"Реформа Мінкульту: що і як робити" - Артем Біденко
І третя частина, конкретна. Якщо говорити не про роботу міністрів взагалі, але про реформу, якої потребує Міністерство культури та інформаційної політики – то ось вам план.1. Роль особистостіОднозначно завжди і всюди вплив тих людей, хто очолює процеси, є визначальним. Він формує ставлення медіа, ставлення лідерів думок, дозволяє виконувати задачі простіше та швидше. У випадку, коли основним медіатором та керівником процесів виступає людина, що не має довіри на жодному з рівнів впливу (державний, соціальний, громадянський) – це негативно впливає на всі подальші дії. Для міністра вкрай важливі наступні якості: командність (тобто відчуття себе частиною команди і робота на благо команди), вміння узгоджувати пріоритети (часто між різними групами впливу), медійність та вміння себе презентувати. Ці якості дають можливість для легітимізації процесів, які відбуваються під його керівництвом. Менеджмент, багатозадачність, грамотність – не є обов’язковими, якщо міністр делегує ці задачі заступникам або державному секретарю, і вони під парасолькою його легітимності реалізують конкретні процеси.Таким чином, найперша задача для початку реформ у сфері культурних індустрій – це відновити легітимність лідера процесів, призначити командного, активного, публічного міністра, у якого в підпорядкуванні буде кілька професійних менеджерів.2. Роль структуриМКІП сьогодні знаходиться в проміжному стані організації, в якій розпочали якісні реформи, але не довели до кінця, і залишили висіти, як є – це спричиняє управлінський хаос. Зокрема, в 2020 році було створено низку державних агенцій, і взагалі взято курс на подрібнення функцій. Ця робота не була завершена, і МКІП, не маючи ані менеджерського, ані смислового ресурсу, продовжує формально відповідати за велику кількість речей, які непотрібні міністерству. Опікується музичними школами, цирками, інформполітикою – але все це неякісно. Адже краще виконувати 5 ключових функцій (стратегія і управління), але ефективно, ніж 125 – але нерезультативно.МКІП повинен завершити передачу функцій управління галузями агентствам, які створено, і зосередитися на контролі роботи цих агентств. Аналогічно МКІП має позбавитися невластивих функцій, або ж почати їх виконувати. Так, Центр стратегічних комунікацій залишається неефективним через відсутність суб’єктності. Є сенс виділити його в окрему установу з підпорядкуванням прем’єр-міністру, для обслуговування всієї виконавчої гілки влади. Або ж як установу під МКІП, але тоді МКІП має повернутися до виконання своїх функцій як комунікаційна агенція уряду (так було до 2020 року, зараз вони відмовляються це робити).Виганяти московських попів має не міністр, а відповідна установа. Управляти театрами має не міністр, а агентство і т.д. Задача міністерства – працювати зі смислами: інфлуенсерами, кампаніями, донорами, залучати кошти. 3. Роль оточенняБудь-який публічний орган потребує «агентів впливу» - людей, які підтримують його публічно, які розказують про його ініціативи. Це досягається різними методами: створюється Громадська рада, різні експертні ради, призначаються радники, розподіляються гранти для громадських і публічних проектів. І тоді автоматично ці люди стають прихильниками структури і її лідера.Вся ця робота повністю провалена – немає Громадської ради, експертних рад, помітних публічних радників. Фактично МКІП сам по собі, креативні індустрії самі по собі.Тож робота з інфлуенсерами має початися в перший же день роботи нового міністра, мають сформуватися дорадчі структури, контактні групи, запущено донорські проекти. Чим більше буде проектів у міністерства-бенефеціара, тим легше йому буде захищати свою позицію.4. Роль системиСаме по собі жодне міністерство не грає визначальної ролі, більше важать міжвідомчі зв’язки. Вони напрацьовуються двома напрямами. Перший – це особисті контакти міністрів та заступників, їхня спільна робота, розуміння цінностей та задач. Це складно реалізувати, якщо міністри не належать до одної команди, не розуміють один одного і не довіряють один одному. В цьому випадку починає відігравати велику роль міжвідомча координація. Її рушій – це віце-прем’єр-міністр, який курує кілька міністерств, збирає їх щотижня, ставить задачі і контролює виконання. Він/вона створюють робочі групи, запускають спільні процеси, які необхідно реалізовувати в кількох міністерствах одночасно.Це добре розуміє міністр цифрової трансформації, який почав координувати кілька міністерств, особливо роблячи наголос на інноваціях. Працював цей підхід і раніше, коли гуманітарний віце-прем’єр координував кілька міністерств, примушуючи їх до співпраці. Сьогодні такого віце-прем’єра немає, тож МКІП, Мінмолодьспорт, МЗС, інші відомства майже не комунікують. Там, де могли би бути посилені спільні проекти цих трьох міністерств, наприклад, закордоном, через Український Інститут (МЗС), мистецькі конкурси (МКІП) та молодіжні організації (ММС) – немає ані координації, ані комунікації.Тож важливим елементом реформи креативних індустрій є призначення гуманітарного віце-прем’єр-міністра, який би координував МКІП і забезпечував міжвідомчу координацію. Це могло би бути розширення повноважень віце-прем’єр-міністра з євроінтеграції (як варіант, поєднуючи з портфелем МКІП), або призначення нової людини.Важливе зауваження. Ці нотатки були підготовлені більше року тому для одного з кандидатів в міністри. Актуальності вони не втратили.
- Последние
- Популярные
Новости по дням
4 мая 2024
