Наш веб-сайт использует файлы cookie, чтобы предоставить вам возможность просматривать релевантную информацию. Прежде чем продолжить использование нашего веб-сайта, вы соглашаетесь и принимаете нашу политику использования файлов cookie и конфиденциальность.
Спустя несколько лет после своего появления в 2020 году НПП РК «Атамекен» наняла консультанта, чтобы стать «клиентоориентированной» структурой для своей целевой аудитории из 1,3-миллионного бизнеса Казахстана. Но, похоже, что ей так и не удалось этого сделать.
Напомним, Нацпалата была создана «для усиления переговорной силы бизнеса с Правительством РК и государственными органами. Главная задача сформулирована как «защита прав и интересов бизнеса и обеспечение широкого охвата и вовлечённости всех предпринимателей в процесс формирования законодательных и иных нормативных правил работы бизнеса».
И вот в 2020 году, наконец-то заподозрив неладное, председатель Правления задался целью провести «кардинальную реструктуризацию (трансформацию с цифровизацией и переходом на оказание профессиональных услуг) организации с акцентом на человеческие ресурсы».
Оставим в покое странную формулировку, но на первом этапе заказчик решил определить, на каком уровне своего организационного развития находится НПП «Атамекен» (точка А), и как далеко те цели, которые ставит руководство (точка Б). При этом, справедливо признавалось, что «Успех организации зависит от эффективности её действующих систем. За эффективность систем ответственность несёт Правление и руководство подразделений – на 94%, персонал – на 6%».
Поэтому, изучив доступные программные документы, консультант (ИП «HCR») провёл интервью со всеми членами правления, руководителями подразделений и филиалов. Правда, некоторые на эти вопросы отвечать отказались – «некогда», что тоже симптоматично, хотя им нужно было ответить на очень важные вопросы. Например, о миссии и задачах нацпалаты, критериях эффективности и предлагаемых мерах. Это была так называемая «Анкета зрелости НПП "Атамекен"». Ответы оказались довольно предсказуемыми: аккумулировать позицию бизнес-сообществ и быть услышанным Правительством. Мелькало в оценках и справедливое упоминание конфликта интересов. Однако ещё более важно, что звучали почти панические формулировки: «Фокус размылся. Нужен фокус. Нужно сконцентрироваться. Конфликт интересов – размыв денег. Не все идеи, позиции разделяются в силу уровня развития внутри организации, происходит выгорание. Срочно надо что-то делать».
Поэтому и выводы были довольно предсказуемыми. Стратегия развития НПП «Атамекен» на 2018-2025 не только формальна, но имеет несколько версий (на веб-сайте, отдельных презентациях). При этом, в ней нет чётко озвученной миссии, видения, вектора, что хочет и куда движется организация в среднесрочной перспективе. Определены больше 10 направлений деятельности, которые тоже варьируются, но какие количественные, качественные цели обозначены до 2023 года? Как Правление оценит, добился ли НПП «Атамекен» поставленных среднесрочных целей?
Как следствие, штат всё время раздувается, а его функции зачастую дублируются. При этом, персонал воспринимает информацию обрывочно, взаимодействие неэффективно по вертикали и горизонтали. И конечно, упоминается о проектных группах, финансируемых в том числе в рамках госзаказа правительства и министерств.
И вот диагнозы «зрелости» организации, среди которых стоит процитировать главный: «Сама организационная система… является тормозящим компонентом, что без проработанной поддерживающей HR-системы и мимо уровня стандартизации (уровень 3) приведёт или к ощутимым нерациональным затратам, или вообще не будет реализована до конца. Организации, находящиеся на уровне контроля, обычно характеризуются сотрудниками, ориентированными на выполнение порученных заданий, низким уровнем инициативности и проактивности, склонностью к неэффективным действиям (быстро, шумно, энергично, но результаты сомнительны). И еще: «обращаем внимание, что члены Правления определяют уровень культуры 2, а треть директоров выбрали уровень 3». Это значит, что руководство является носителем более низкого уровня, чем персонал. Впрочем, это не отменяет того факта, что «для выполнения даже текущих задач (аналитических) НПП «Атамекен» уровень персонала не соответствует требуемому. Отсутствуют адекватные HR-системы найма, обучения, развития карьеры, управления идеями. Все действия носят несистемный характер».
Читая эти строки, начинаешь понимать, почему в последние годы НПП всё чаще называли ещё одним министерством. Увы, но все эти признаки применимы как к каждому министерству в отдельности, так и к правительству в целом. Болезнь оказалось очень заразной.
Консультант сделал в целом правильную диагностику, но, похоже, в выполнение его не очень уверенных рекомендаций не верил ни исполнитель, ни сам заказчик. И прошедшее время это только подтвердило, хотя среди них были и довольно радикальные, вплоть до пересмотра состава членов правления.
То, что не хотела делать Нацпалата добровольно, сейчас заставит делать суровая действительность. Стоит вопрос о существовании НПП в принципе, как таковой. И дело не только в изменении состава руководства, а в глубокой трансформации этой структуры в качестве альтернативы её упразднения. И пока ни бизнес, ни правительство не имеет чёткого представления о том, как это будет выглядеть. А между тем, съезд не за горами.
